Samenvatting ITMF
1. Organisatiestructuren (Mintzberg)
1.1 Definities
1) Coordinatie mechanismen: de manier waarop mensen aangestuurd worden
2) Onderdelen van de organisatie: een organisatie bestaat uit verschillende onderdelen die ieder hun eigen functie hebben
3) Theorieen over het functioneren van de organisatie: naast formele hierarchische communicatie vindt er binnen een organisatie ook informele communicatie plaats.
4) Ontwerpparameters: taakidentificatie, taakverdeling/groepering, besluiten nemen, controle op taakuitvoering zijn dingen waar je bij het ontwerp van de organisatie rekening mee houdt.
5) Contingentiefactoren: factoren in de omgeving van de organisatie die van invloed zijn op hoe we de organisatie willen inrichten
6) Basisconfiguraties: iedere organisatie is uniek, toch zijn er een aantal basisconfiguraties te beschrijven waarin iedere organisatie wel kan worden ingedeeld, met zijn eigen typisch coordinatiemechanisme en eigen belangrijkste organisatieonderdeel.
1.2 Coordinatie mechanismen
1) Onderlinge aanpassing: mensen die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van de taken overleggen en beslissen zelf.
2) Direct toezicht: de verantwoordelijkheid ligt bij één persoon (teveel mensen betrokken bij een taak om makkelijk onderling te kunnen overleggen ).
3) Standaardisatie
- Werkprocessen: stappen die genomen moeten worden zijn geformaliseerd.
- Output: het resultaat is exact gedefinieerd, hoe je tot het resultaat komt is de verantwoordelijkheid van de uitvoerende personen.
- Vaardigheden: iemand die gespecialiseerd is in het uit te voeren werk is verantwoordelijk voor de taken, zowel de verantwoordelijkheid voor het uitvoeren als voor het resultaat.
Samenhang:
Beginnende bedrijven starten vaak met het coordinatiemechanisme "onderlinge aanpassing". Als het bedrijf groeit geeft dit te weinig controle en is er behoefte aan een strakkere sturing en wordt het coordinatiemechanisme "direct toezicht". Als het bedrijf dan nog meer groeit, ontstaat de behoefte aan standaardisatie. Afhankelijk van het type taken dat uitgevoerd moet worden kan een bedrijf kiezen.
En groeit het bedrijf nog meer, en worden de taken complexer, dan wordt onderlinge aanpassing weer het belangrijkste coordinatiemechanisme
Dit is echter een algemene typering, met name in grotere organisaties kunnen op verschillende niveaus en in verschillende afdelingen ook verschillende coordinatiemechanismen worden toegepast.
1.3 Onderdelen van de organisatie
1) Strategische top: mensen die belast zijn met de algemene verantwoordelijkheid voor de organisatie (zowel topmanagers als degene die directe diensten aan hen verlenen zoals secretaresses, assistenten)
Taken:
- direct toezicht
- management van de relaties met de omgeving van de organisatie
- ontwikkeling van de strategie van de organisatie
Coordinatiemechanisme: onderlinge aanpassing
2) Middenkader: de strategische top wordt verbonden met de uitvoerend kern via de keten van middenkader managers met officiele bevoegdheden en gezag.
Span of control: de hoeveelheid mensen, processen of informatie die een persoon kan overzien.
Taken:
- direct toezicht
- contacten onderhouden met mensen die werk doen dat afhankelijk is van zijn eigen eenheid
- strategiebepaling van de eigen eenheid (binnen de stategie van de organisatie)
Coordinatiemechanisme: direct toezicht
3) Uitvoerende kern: leden van de organisatie die het basiswerk doen dat direct te maken heeft met de produktie van produkten en diensten.
Hoofdfuncties:
- voorzien in de input voor de productie
- transformeren van de input tot output
- verzorgen van de distributie van de output
- verlenen van directe ondersteunende diensten aan de functies input, transformatie en output
Coordinatiemechanisme : Standaardisatie
4) Technostructuur: de controleanalisten van de technostructuur hebben de taak bepaalde vormen van standaardisatie in de organisatie tot stand te brengen.
Door ontwerpen van werkzaamheden, plannen en veranderen of operators trainen, het werk van anderen effectiever maken
Coordinatiemechanisme: onderling aanpassing (en ze standaardiseren het werk van de uitvoerende kern)
5) Ondersteunende diensten: eenheden met een eigen specialisatie die de functie hebben de organisatie diensten te verlenen buiten het kader van het uitvoerende werk, bijvoorbeeld loonadminstratie, postkamer, schoonmaakdienst etc.
Grote organisaties hebben vaak deze diensten intern omdat ze controle willen kunnen uitoefenen over deze diensten.
Coordinatiemechanisme: is afhankelijk van de dienst.
1.4 Functioneren van organisaties
1) Formeel gedrag: zoals bijvoorbeeld weergegeven in een organogram: de stroom van formele macht van boven naar beneden in de hierarchie.
Geeft een goed beeld van de arbeidsverdeling:
- welke posities bestaan er binnen de organisatie
- hoe zijn deze tot eenheden gegroepeerd
- hoe loopt de stroom van formeel toezicht daartussen (direct toezicht)
Maar er zijn ook informele relaties...
2) Gereguleerde activiteit: hoe informatie en goederen door de organisatie stromen (standaardisatie)
3) Informele communicatie: sociogram, niet officiele machtscentra, geen overzichtelijkheid (onderlinge aanpassing)
4) Werkconstellaties: mensen in de organisatie vormen "peer groups" om het werk te kunnen uitvoeren.
- werkconstellaties zijn semi-ordelijk
5) Ad hoc besluitvorming: hoe verlopen niet-gereguleerde beslissingen: hoe komt een strategische beslissing en de uitvoering hiervan tot stand?
Elke bovengenoemde visie is een grove simplificatie van de realiteit van organisaties. Het functioneren van organisaties is enorm complex.
1.5 Ontwerpparameters van de organisatie
1) Posities: vaststellen welke activiteiten er uitgevoerd moeten worden en groeperen in taken
- Taakspecialisatie:
* Horizontale taakspecialisatie: een taak wordt onderverdeeld in kleinere deeltaken. Deze deeltaken worden volgordelijk uitgevoerd. Voorbeeld: lopende band werk
-> mogelijke problemen op het gebied van communicatie, planning en motivatie.
* Verticale taakspecialisatie: controle op een taak los maken van de uitvoering (minder verantwoordelijkheid bij de uitvoerende)
* Taakverruiming: leidt tot minder gespecialiseerd personeel, dus minder efficiente productie, maar als taakverruiming inderdaad de juiste keuze is, leidt dit tot meer motivatie bij de werknemers.
-> horizontaal: groeperen van taken; hierdoor ontstaat gevarieerder werk
-> verticaal: meer controle bij de uitvoerende; hierdoor kunnen mensen meer gemotiveerd door worden, meer zelfregulering
_______________________________________
| |
| horizontale |
___________________________|_______________________________________|
| | |
| specialisatie | verruiming |
___________________________|____________________|__________________|
| | | |
| specialisatie | Ongeschoold werk | Lager management |
verticale |_______________|____________________|__________________|
| | | |
| verruiming | Professioneel werk | Management |
___________|_______________|____________________|__________________|
- Formalisatie van gedrag: juiste taakverdeling is soms niet genoeg of bijvoorbeeld een constante kwaliteit te kunnen garanderen.
* Positie: wijze waarop een bepaalde functie uitgevoerd moet worden => functieomschrijving
* Werk: wijze waarop een bepaalde taak moet worden uitgevoerd => procedurehandboek
* Regels: wijze waarop het personeel zich in algemene zin moet gedragen => personeelshandboek
Gedragsformalisatie komt meer voor bij postities die horizontaal en/of verticaal gespecialiseerd zijn en komt vaak voor in de operationele kern van de organisatie. Sterk geformaliseerde organisatie: bureaucratie, organisatie met weinig formalisatie: organische organisatie.
- Training en indoctrinatie: ervoor zorgen dat degene die een positie gaat vervullen aan bepaalde eisen voldoet.
* Training: vooropleiding: het aanleren van vaardigheden die nodig zijn om een taak uit te voeren => standaardiseren van vaardigheden.
* Indoctrinatie: aanleren van bepaald gedrag: doel=zogen dat het personeel trouw is aan de organisatie en er ook graag blijft werken.
2) Superstructuur: hoe moeten de posities gegroepeerd worden en hoe groot moeten deze eenheden zijn?
- Groepering van eenheden: vastleggen hoe het direct toezicht door de organisatie loopt.
* Kennis en vaardigheden: indeling op basis van kennis en niveau, bijvoorbeeld schoolklassen, op bij een aannemersbedrijf "metselaars", "schilders" en "timmerlui".
* Werkproces en functie: taken van een specifiek proces of functie in één groep zetten, bijvoorbeeld "inkoop", "productie" en "verkoop".
* Tijd: indeling naar moment dat het werk wordt uitgevoerd, bijvoorbeeld bij ploegendienst. Je hebt een aantal groepen die hetzelfde werk doen,maar op en ander tijdstip.
* Output: groepering naar hetgeen er geproduceerd wordt, bijvoorbeeld aparte divisies voor het produceren van wasmachines en drogers en een divisie voor audioapparatuur.
* Klant: bijvoorbeeld bankafdelingen "zakelijk" en "particulier".
* Geografisch gebied: als iedere afdeling verantwoordelijk is voor zijn eigen omzet, en de afdeling voorziet in een eigen geografisch gebied, spreek je over indeling in geografisch gebied, niet als er groepen geografisch verspreid zijn, maar eigenlijk gewoon onder een vlag opereren.
- Grootte van eenheden: Hoe groot de span of control is, hangt af van welke coordinatiemechanisme gebruikt wordt en welk onderdeel van de organisatie het betreft.
* Span of control = de hoeveelheid mensen, processen of informatie die een persoon kan overzien.
-> hoe meer gestandaardiseerd werk: hoe groter de span of control
-> veel mensen die hetzelfde werk doen: hoe groter de span of control
-> veel onderling overleg: hoe kleiner de span of control
-> span of control het grootst bij de onderdelen waar standaardisatie het meest voorkomt: dus de operationele kern
3) Laterale overlegstructuren (invulling van de superstructuur): een organisatie functioneert niet alleen dankzij de hierarchie, er moet ook horizontaal (lateraal) in de organisatie gecommuniceerde worden.
- Systemen voor planning en controle: deze systemen standaardiseren de output
* Actieplanning: specifieke acties uitzetten, bijvoorbeeld specifiek stellen dat de hardwarekosten omlaag moeten, waarbij bij controle van resultaten alleen gezegd wordt dat de kosten omlaag moeten.
- vooral bij functioneel ingedeelde organisaties zal het management meer specifieke acties uitzetten.
* Controle van resultaten: algemene prestaties van een organisatie(onderdeel) meten.
- De controle sluit nauw aan op de wijze waarop de organisatie is ingedeeld.
- Budgettering is een veelvoorkomend systeem van controle van resultaten
- Verbindingsmiddelen: hiermee wordt onderlinge afstemming en overleg mogelijk gemaakt: geformaliseerde onderlinge samenwerking.
* Liaisonposities: als communicatie via de hierarchie van de afdelingen te lang zal duren om effectief te worden kan er iemand op een liaissonpositie worden gezet. Deze persoon heeft has specifieke taak de communicatie tussen de twee afdelingen te stroomlijnen. Deze liaisonpositie valt formeel onder een van de twee afdelingen en heeft geen gezag.
* Taakgroepen en vaste commissies: Vergaderingen met verscheidene personen.
- Taakgroepen: van tijdelijk aard, er moet iets uitgezocht worden waarvoor veel verschillende invalshoeken nodig zijn.
- Vast commissies: als de vergadering op vast tijden terugkomt noemen we het een vaste commissie.
* Integratiemanagers: heeft altijd slechts zeggenschap over een specifiek onderwerp dat buiten de normale hierarchie valt, hebben dus eigenlijk dezelfde taak als een liaisonpositie, maar dan wel met (beperkte) zeggenschap. Bijvoorbeeld een projectmanager mag beslissen over de planning en inzet van middelen, maar daarbuiten heeft hij geen gezag.
- Matrixstructuren: idee van één hierarchische lijn naar boven wordt losgelaten:
* wisselende matrixorganisatie: bijvoorbeeld een projectorganisatie
* permanente matrixorganisatie: bijvoorbeeld een verkoopafdeling die verantwoordelijkheid aflegt aan zowel een regionale manager als een productmanager.
Samenhang:
- Bij organisaties die veel gebruik maken van verbindingsmiddelen zullen de afdelingen vaak kleiner zijn.
- Bij meer gebruik van verbindingsmiddelen zal een organisatie naar verhouding meer managers hebben (organische organisaties)
- Verbindingsmiddelen vooral in organisaties waar het werk horizontaal gespecialiseerd, zeer complex en onafhankelijk is.
- Verbindingsmiddelen vooral geschikt in het middenkader voor werk waar veel verschillenden managers bij betrokken zijn
4) Besluitvormingssystemen ((de)centralisatie)
Er zijn een aantal argumente om te decentraliseren:
-> Soms is het niet meer mogelijk om beslissingen op één plek te nemen, simpelweg door de hoeveelheid informatie die moet worden verwerkt.
-> Door beslissingen te laten nemen op de plaats waar ze ook uitgevoerd moeten worden, kan een organisatie veel effectiever reageren op veranderingen.
-> Mensen eigen verantwoordelijkheden geven werkt motiverend.
- Verticale decentralisatie: de beslissingsbevoegdheid wordt letterlijk verticaal naar lagere afdelingen of managers in de hierarchie geplaatst
* Selectief: per type beslissing worden beslissingen gedecentraliseerd.
* Parallel: alle beslissingen over een bepaald deel worden lager in de organisatie geplaatst.
- Horizontale decentralisatie: de macht wordt weggehaald bij de lijnmanagers en verschuift naar de ondersteunende eenheden in de technostructuur of de ondersteunende staf
* Macht naar analysten: als een organisatie gebruik maakt van standaardisatie, dan wordt de werkwijze bepaald door de mensen uit de technostructuur. Zij bepalen hoe er gewerkt wordt... idt is een vrij beperkte en informele macht.
* Macht naar experts: Als de organisatie afhankelijk is van specifieke kennis, komt de macht om te beslissne bij die paar mensen die die specifieke kennis bezitten, onafhankelijk van hun positie binnen de organisatie.
* Macht naar alle werknemers: iedereen heeft een gelijke stem: democratie.
1.6 Contingentiefactoren: (omgevings)factoren van de organisatie
1) Leeftijd en omvang:
-> hoe ouder de organisatie, hoe formeler het gedrag. Ook de tijdgeest waarin een bedrijf gestart is bepaald de structuur (vergelijk kolenmijn met internetbedrijf)
-> hoe groter de organisatie, hoe uitgebreider de structuur, hoe groter de horizontale taakspecialisatie, hoe groter de gemiddelde eenheid, hoe formeler
het gedrag.
2) Technisch systeem: de manier waarop de organisatie produceerd.
- Stukproductie: ieder product/dienst is uniek
- Massaproductie: de organisatie produceert grote hoeveelheden van hetzelfde product -> standaardisatie
- Procesproductie: het proces is vaak volledig geautomatiseerd, de werknemers houden zich bezig met uitzonderingen (problemen oplossen)-> training en indoctrinatie zijn belangrijke ontwerpvariabelen.
3) Omgeving:
- Stabiliteit: hoe snel kan de omgeving veranderen en vooral in welke mate is dat voorspelbaar (hoe dynamischer de omgeving hoe organischer de organisatie. ( van stabiel tot dynamisch )
- Complexiteit: hoe ingewikkeld is het om datgene te maken of te leveren wat de organisatie wil? (hoe complexer de omgeving, hoe gedecentraliseerde de structuur) ( van simpel tot complex )
- Diversiteit van markten: diversiteit kan veroorzaakt worden door verschillende (soorten) klanten, verschillende producten of verschillenden geografische gebieden waarin die producten verkocht worden. ( van geintergreerd tot gediversifieerd )
- Vijandigheid: weinig concurrentie of zelfs een monopoliepositie maakt een omgeving bijzonder gunstig gezind. ( van gunstig gezind tot vijandig)
4) Macht:
- Er zijn organisaties die sterk afhankelijk zijn van partijen buiten de eigenlijke organisatie. In een dergelijke omgeving zien we dat de organisatie gecentraliseerd en formeel is.
- Verder is de wijze waarop verantwoordelijkheden in een organisatie zijn belegd, ook afhankelijk van de persoonlijkheid van de betrokken managers.
- En bovendien is de manier waarop gedacht wordt over hoe er georganiseerd moet worden ook modegevoelig.
1.7 Basisconfiguraties van organisaties
1) Eenvoudige structuur:
- bij kleine bedrijven
- directeur/oprichter neemt alle beslissingen
- direct toezicht
- strategische top (directeur) is daarmee bepalend voor de organisatie
- zeer informeel en organisch
2) Machinebureaucratie
- grote organisatie waar veel dezelfde activiteiten worden uitgevoerd.
- zeer formeel
- standaardisatie van werk
- technostructuur is belangrijkste organisatieonderdeel
- vak oudere, grote bedrijven
3) Professionele bureaucratie
- werk is moeilijk te standaardiseren
- mensen in operationele kern zijn gespecialiseerd in bepaalde vaardigheden
- vaardigheden worden geleerd door training en indoctrinatie
- de operationele kern bepaald wat er gebeurt en is dus ook het belangrijkste onderdeel
4) Divisiestructuur
- ontstaan door fusies van verschillende bedrijven
- elk van oorspronkelijke bedrijven werkt min of meer zelfstandig
- bovenste managementlaag bepaalt hoogstens de omzet die gehaald moet worden (standaardisatie van output)
- soms ook divisies ontstaan door uitsplitsing naar markt (in plaats van fusies)
- standaardisatie van output geeft het middenkader de belangrijkste taken in de organisatie.
5) Adhocratie
- vernieuwing staat centraal
- flexibel in verschillende teams aan producten werken
- onderlinge samenwerking en overleg
- experts en analisten die er werken hebben vooral administatieve coordinatie nogid, dus belangrijkste organisatiedeel is de ondersteunende diensten.
Basisconfiguratie | Coordinatiemechanisme | Belangrijkste Organisatieonderdeel
____________________________|_____________________________|___________________________________
| |
Eenvoudige structuur | Direct toezicht | Strategische top
____________________________|_____________________________|___________________________________
| |
Machinebureaucratie | Standaardisatie van werk | Technostructuur
____________________________|_____________________________|___________________________________
| |
Professionele bureaucratie | Standaardisatie van | Uitvoerende kern
| vaardigheden |
____________________________|_____________________________|___________________________________
| |
Divisiestructuur | Standaardisatie van output | Middenkader
____________________________|_____________________________|___________________________________
| |
Adhocratie | Onderlinge aanpassing | Ondersteunende diensten
____________________________|_____________________________|___________________________________
2. ICT-strategie en ICT-organisatie (Oosterhaven)
2.1 Totstandkoming van een ICT-strategie
Uitgangspunten bij strategievorming
1) Wisselwerking tussen ICT-strategie en de organisatiestructuur van de ICT-functie
-> ICT-strategie: de visie hoe het ICT-management denkt dat de ICT de bedrijfsprocessen van een organisatie kan ondersteunen om de gestelde bedrijfsdoelstellingen te realiseren.
Om een bepaalde visie te kunnen realiseren moet vaak de structuur worden aangepast en ook is het zo dat de bestaande structuur beperkingen kan opleggen.
2) De samenhang tussen strategie en structuur in het bedrijfsdomein en het ICT-domein.
Beide domeinen hebben een strategie en hebben hun processen op een bepaalde manier ingericht. De ICT-functie grijpt steeds dieper in de bedrijfsprocessen in. Daarom moeten de wederzijdse strategieen en organisatiestucturen op elkaar afgestemd worden: business en ICT alignment model
3) Beleidsvorming en planning
Beleid en planning kunnen niet los van elkaar gezien worden. Beleid zonder planning gaat zweven; planning zonder beleid is los zand.
De uitvoering loopt vertraging op als een van beide niet voldoende is uitgewerkt.
4) Informatiestrategie en automatiseringsstrategie
Beide strategieen kunnen respectievelijk worden gezien als de vraag en aanbod zijde van de ICT-functie in een organisatie
- Aanbodzijde: mogelijkheden en onmogelijkheden van de toepassing van ICT onderzoeken
- Vraagzijde: keuzes worden o.a. beinvloed door de beschikbare geldelijke middelen , maar ook het nut dat een bepaalde oplossing heeft voor bedrijfsprocessen en informatievoorziening kan men ondezoeken.
Goede informatievoorziening is alleen mogelijk door gebruik te maken van ICT en ICT kan diep ingrijpen in de bedrijfsprocessen.
5) De rol van het lijnmanagement (bij het bepalen van een ICT-strategie)
ICT moet een bijdrage leveren aan de realisatie van de bedrijfsdoelstelling.
Informatie wordt vaak gezien als vierde productiefactor, lijnmanagement bepaald hoe de productiefactoren worden ingezet ten behoeve van de bedrijfsdoelstellingen, dus spelen zij een actieve rol bi het bepalen van de ICT-strategie.
Procesmatige aspecten
1) Procedures: om strategiebepaling efficient en effectief te laten verlopen
2) Werkwijze (en werkvorm): bijvoorbeeld een conferentie houden
3) Tijdsaspect: te lang tijd nemen: aandacht verslapt, te kort tijd nemen houdt het risico in dat niet alles besproken wordt.
Inhoudelijke aspecten
1) Thema's van gesprek: vragen waarop een antwoord moet komen, en bepalen hoe diep je op een probleem in gaat.
2) Instrumenten ter ondersteuning van besluitvorming: gebruik van modellen, concepten en voorbeelden zorgen dat men gefocussed blijft.
Valkuilen
1) Ontbreken van motief: er is geen probleemstelling, of de probleemstelling wordt niet als hun probleem gezien.
2) Veelheid aan onderwerpen: het is onmogelijk alles te behandelen
3) Te lange tijdsduur: aandacht verslapt
4) Ontbreken van beeld- en meningsvorming: als de voorbereiding teveel door specialisten wordt gedaan, zijn de strategiebepalers te weinig betrokken en kunnen zich geen beeld of mening vormen.
5) Teveel aandacht voor alleen ICT: relatie met bedrijfsproces is belangrijk
6) Onvoldoende actie: naast uitleggen van de probleemstellingen, ook aangeven welke acties van de besluitvormers wordt verwacht, zij zullen niet op eigen initiatief in actie komen.
Belangrijke factoren bij totstandkoming ICT-strategie(thema's die besproken moeten worden tussen bedrijfsleiding en ICT-deskundigen)
1) Business:
- wat is de invloed van ICT op bedrijfsvoering en bedrijfsstrategie?
- hoe is de aansluiting van ICT-strategie op bedrijfsstrategie?
2) Infrastructuur:
- wat is het nut en de noodzaak van de ICT-infrastructuur?
- hoe past de ICT-infrastructuur in de bedrijfsinfrastructuur
- wat zijn de strategische ontwikkelingen van de ICT-infrastructuur?
3) Economie:
- wat is de toegevoegde waarde van ICT voor de organisatie?
- hoe beoordeel je ICT en hoe vergelijk je delen van de ICT-functie met andere organisaties?
- welke visie is er m.b.t. financiering van de ICT dienstverlening?
4) Organisatie
Twee hoofdthema's:
a) Organiseren en besturen van de ICT-functie:
- wat zijn de taken en hoe is de taakverdeling binnen de ICT-functie?
- hoe is de ICT-functie gestructureerd en georganiseerd?
- hoe vindt besluitvorming en besturing binnen de ICT-functie plaats?
b) De invloed van ICT op organisatie veranderingen cq vernieuwingen
- wat is de invloed van ICT op nieuwe organisatievormen?
- wat is de invloed van ICT op procesvernieuwingen?
- wat is de invloed van ICT op innovatie?
Proces van strategievorming
1) Beeldvorming: op basis van de thema's business, infrastructuur, economie en organisatie.
2) Analyse en meningsvorming
3) Besluitvorming
2.2 De ICT-functie van een organisatie
ICT-functie is het geheel van activiteiten waardoor (al dan niet met gebruik van ICT) informatie kan worden gebruikt voor het besturen van een organisatie, het beheren van processen en het uitvoeren van taken in een organisatie, in wisselwerking met de omgeving.
Aandachtsgebieden van de ICT-functie en dus ook van de ICT-strategie:
1) Gegevens: alle vormen van BEDRIJFSGEGEVENS (informatievoorziening => vraagzijde)
2) Toepassingen (informatiesystemen): al dan niet geautomatiseerde PROCEDURES om gegevens op te slaan, te bewerken, te presenteren en te transporteren (informatievoorziening => vraagzijde)
3) Opslag en verwerkingsfaciliteiten: alle HULPMIDDELEN (hard en software) voor OPSLAG, VERWERKING EN WEERGAVE VAN GEGEVENS (automatisering => aanbodzijde)
4) Communicatiefaciliteiten: alle HULPMIDDELEN (hard en software) noodzakelijk voor het TRANSPORTEREN van gegevens (automatisering => aanbodzijde)
5) Deskundigen en organisatie: kennis, inrichting EN besturing om de ICT-functie te laten functioneren (zowel vraag- als aanbodzijde).
ICT-management is het besturen van de uitvoerende taken binnen de ICT-functie en kan dus worden beschouwd als een taakveld binnen de ICT-functie.
Managementtaken binnen dat taakveld zijn:
1) Beleid bepalen en plannen: vaststellen doelen informatievoorziening en bepalen hoet men deze doelen denkt te bereiken. * Strategisch management *
2) Organiseren en conditioneren (scheppen van de voorwaarden): regels voor de organisatie, middelen beschikbaar stellen, regelen van de samenhang(structuur) en de samenwerking(procedures) * Tactisch management *
3) Sturing van de uitvoering: bewaken van de voortgang en toetsen van de regels die aan de uitvoering worden gesteld en toetsen van efficient en effectief gebruik van de middelen. * Operationeel management *
Beleidsvoorbeelden over managementtaken in relatie tot de aandachtsgebieden:
- gegevens en organiseren en conditioneren: aanwijzen eigenaren van gegevens.
- toepassingen en beleid plannen en maken: oordelen over het belang van ICT voor de (concurrentie) positie van de onderneming.
- opslag en verwerkingsfaciliteiten en organiseren en conditioneren: financieen beschikbaar stellen voor aanschaf van apparatuur.
- communicatiefaciliteiten en beleid plannen en maken: vaststellen (organisatiebreed) werkplekfaciliteiten.
- deskundigen en organisatie en sturen van de uitvoering: toetsen of procedures van kwaliteitszorg worden nageleefd.
ICT-strategie:
- Beleidsplan (ICT beleid): doelstellingen, uitgangspunten en richtlijnen van de ICT-functie van de ondernemening (WAT wil men met ICT bereiken en WAAROM en spelregels om beleid te realiseren)
- ICT-plan (uitvoering v.h. beleid): WANNEER en HOE worden de punten uit heb beleidsplan uitgevoerd?
ICT-strategievorming is het proces van beleidsvorming en planning binnen de ICT-functie.
2.3 De ICT-strategie in relatie tot de business
Strategic Alignment model: model waarin bedrijfsdoelstellingen en ICT-doelstellingen naar elkaar toegroeien om uiteindelijk de gestelde bedrijfsdoelen m.b.v. een optimale ICT-ondersteunigng te realiseren.
Elementen zijn:
1) Bedrijfsstrategie
2) ICT-strategie
3) Bedrijfsstructuur
4) ICT-structuur
| business | ICT
_________|______________________|_____________________
| |
extern | bedrijfsstrategie <--|--> ICT-strategie
_________|_________|____________|________|____________
| . | .
intern | bedrijfsstructuur <--|--> ICT-structuur
_________|______________________|_____________________
extern: komt tot stand met de blik naar buiten gericht, wat wil je, wat moet je
intern: komt tot stand met de blik naar binnen gericht, wat kun je
Perspectieven van het Strategic Alignment model:
1) Uitvoering van de bedrijfsstrategie: bedrijfsstrategie wordt vertaald naar keuzes in de bedrijfsstructuur en vervolgens binnen de ICT-structuur uitgevoerd (ICT structuur zelf blijft buiten beschouwing)
2) Transformatie door technologie: bedrijfsstrategie -> ICT-strategie -> ICT-structuur (bedrijfsstructuur blijft buiten beschouwing)
3) Benutting ICT-potentieel: ICT wordt ingezet als middel om concurrentievoordeel te behalen (geen rekening houden met beperkingen bestaande ICT-structuur)
4) Optimaliseren van de ICT-functie: nieuwe technologische ontwikkelingen worden uitgewerkt in de ICT-strategie en vormgegeven in de ICT-structuur. Dit dient om de bedrijfsstructuur te optimaliseren/verbeteren.
ICT aspecten die van invloed zijn op de bedrijfsstragie:
1) De invloed van ICT op de markt: concurrentiekrachtenmodel van Porter
2) De invloed van ICT op het producten of dienstenassortiment: d.m.v. ICT meerwaarde van producten creeeren
3) De invloed van ICT op de bedrijfprocessen: ICT kan snelheid en kwaliteit van de uitvoering vergroten.
Concurrentiekrachtenmodel van Porter:
1) Invloed van bestaande concurrenten: hoe kan ICT de concurrentie positie versterken/hoe beinvloed ICT de concurrentieverhoudingen
2) Onderhandelingsmacht van afnemers: hoe kan ICT gebruikt worden om klanten te binden
3) Onderhandelingsmacht van leveranciers: hoe kan ICT helpen om de eigen inkooppositie te verbeteren of leveranciers te binden
4) Potentiele toetreding nieuwe aanbieders: welke ruimte biedt ICT aan nieuwe toetreders, kan ICT nieuwkomers weren?
5) Potentiele substitutie van producten door nieuwe producten: hoe kan ICT helpen nieuwe producten af te zetten in de markt of bestaande aanbod te versterken.
Process Quality Management (PQM): Identificeren van ICT-toepassingen op basis van een gekozen bedrijfsstrategie.
Doel van PQM is in korte tijd de aandacht vestigen op die bedrijfsprocessen die van elementair belang zijn voor succesvol ondernemen overeenkomstig het ondernemingsplan.
1) Identificeer Kritische Succesfactoren (KSF'en): Wat moet het bedrijf perse goed doen om de gestelde doelen te kunnen realiseren: meetbaar maken/kwantificeren
2) Definieer bedrijfsprocessen: Bundeling van activiteiten tot bedrijfsprocessen (max. 30)
3) Bepaal het belang van de processen voor de KSF'en: hiermee bepaal je het belang van de processen.
4) Beoordeel de uitvoeringskwaliteit van de processen: vergelijk het functioneren met de wenselijke situatie
5) Stel vast welke processen kritisch zijn: hoe belangrijk is het proces en hoe is de kwaliteit van het proces. Deze bepalen samen het kritisch zijn.
6) Beoordeel de kwaliteit van de bestaande informatiesystemen in de bedrijfsprocessen: in hoeverre kan de informatievoorziening het realiseren van gestelde doelen ondersteunen (voor het beoordelen hiervan kunnen het technische systemen quadrant en de normen uit stap 4 worden gebruikt)
7) Selecteer processen voor verbetering van de informatievoorziening: selecteer die processen die de grootste bijdrage aan de KSF'en leveren en de processen die in stap 6 als onvoldoende zijn beoordeeld
8) Wij de uitwerking van de verbeteringsvoorstellen toe aan managers: de managers worden projectleiders, dat creert betrokkenheid bij de leiding.
2.4 De ICT-strategie in relatie tot de ICT-infrastructuur (volgens de aandachtsgebieden van de ICT-functie)
ICT infrastructuur is de verzameling technische hulpmiddelen, zoals hardware, verbindingen en de daarvoor noodzakelijke software EN de noodzakelijke regels, organisaties en procedures voor het exploiteren en beheren van de ICT-infrastructuur. DUS basisvoorzieningen voor algemeen gebruik die voor alle onderdelen van een onderneming beschikbaar zijn.
Soorten infrastructuur:
- Gegevensinfrastructuur: algemeen gebruik van bedrijfsgegevens zoals bijvoorbeeld info over patenten, maar ook leveranciers en afnemergegevens - hoe ga je hiermee om, hoe worden deze gegevens aan iedereen beschikbaar gesteld.
- Applicatie-infrastructuur: alle systemen en hun onderlinge relaties, met name toepassingen die worden gebruikt voor het leggen en ondersteunen van dwarsverbanden tussen verschillende bedrijfsonderdelen.
- Infrastructuur van opslag en gegevensverwerking: standaardiseren van hardware en besturingssoftware die nodig is voor het opslaan en gebruik van de gemeenschappelijke gegevens. (applicaties en middleware=systeemsoftware die zorgt voor de communicatie tussen systemen)
- Communicatie(netwerk)-infrastructuur: gemeenschappelijke voorzieningen voor alle vormen van communicatie.
- Organisatie-infrastructuur: afspraken en produres die betrekking hebben op de andere 4 infrastructuren en organisatievormen die nodig zijn om ICT-kennis te kunnen uitwisselen en planning en finaciering van ICT.
Hoe ga je om met de ICT-strategie t.a.v. infrastuur?
1) Leg huidige situatie vast
2) Leg gewenste situatie vast
3) Maak op basis van het verschil tussen 1 en 2 een migratieplanning.
2.5 De ICT-strategie in relatie tot de bedrijfseconomie
ICT alleen leidt niet tot gewenste productiviteitsverhoging, maar kan wel een bijdrage leveren.
Balanced Score Card: voor het bewaken van de strategie, is meetinstrument om kosten te bewaken.
1) Waardecreatie voor de klant:
In hoeverre kan ICT bijdragen tot:
- klanttevredenheid
- klantbehoud
- individuele klantbehandelink
- vertrouwensrelatie met de klant
2) Financiele waarde creeeren
In hoeverre kan ICT bijdragen tot:
- Return Of Investment (ROI)= hoe korter deze periode, hoe eerder er winst wordt gemaakt
- Economic Value Added (EVA)= vrije cashflow van de onderneming effect van ICT op bijvoorbeeld slimme voorraadsystemen etc.
- aandeelhouderswaarde => ICT projecten zijn niet altijd zinnig in de ogen van de aandeelhouders, geen geld weggooien hieraan..
3) Waardecreatie in processen
- Identiteitsbepalende processen: door bedrijf zelf, dus ook ICT in huis
- Prioriteitgenietende processen: door bedrijf zelf, dus ook ICT in huis
- Ondersteunende processen: kunnen uitbesteed worden, dus ook ICT kan uitbesteed worden
- Noodzakelijke processen: kunnen uitbesteed worden, dus ook ICT kan uitbesteed worden (dit zijn processen die bijvoorbeeld wettelijk verplicht zijn)
4) Waardecreatie door innovatie
In hoeverre kan ICT bijdragen tot:
- toepassen van nieuwe media
- innovatie van/in het product
- innovatie van het (productie)proces
2.6 De ICT-strategie in relatie tot de ICT-organisatie
Welke strategiediscussie ook gevoerd wordt (ICT-alignment, infrastructuur of waardetoevoeging), steeds moet een antwoord gegeven worden op de vraag: wie gaat het nu doen? In dit hoofdstuk wordt beschreven hoe het strategisch management uitspraken kan doen om te komen tot taakverdeling en besluitvorming (besturing van ICT-functie blijft buiten beschouwing).
Informatiemanager/ICT manager, deze termen worden door elkaar gebruikt, maar ICT manager is iets meer technisch georienteerd en de informatiemanager iets meer conceptueel.
De ICT-functie is te verdelen in vier categorieen van taakvelden:
1) Besturing: managementtaken van het ICT-management
Activiteiten
- formuleren van ICT beleid
- definieeren van ICT-architectuur
- orienteren op nieuwe toepassingen
- toewijzen van middelen
- afsluiten en bewaken van servicecontracten
- beheren van de projectenportefeuille
- organiseren en bemensen van de ICT-functie
- evalueren van de ICT-functie
Het lijnmanagement bepaald de doelstellingen. Gebruikers en ICT-deskundigen werken voorstellen voor besluitvorming uit. Lijnmanagement beslist over de voorstellen en stelt ze vast. Evaluatie naderhand, meestal door EDP-auditor.
2) Systeemontwikkeling en invoering:
Activiteiten:
- geven van opdrachten en leiden van projecten
- opstellen programma van eisen
- functioneel ontwerpen van een informatieysteem
- selecteren van een softwarepakket
- technisch ontwerpen, bouwen en implementeren van het informatiesysteem
- invoeren van het informatiesysteem in de organisatie
Het lijnmanagement beslist. Inventarisering wensen en eisen door gebruikers en ICT-deskundigen. ICT-deskundigen voeren uit (ontwerp en bouw of kopen)
3) Beheer van gegevens en informatiesystemen:
Activiteiten:
- functioneel beheer van gegevens
- functioneel beheer van informatiesystemen
- ondersteunen van gegevensgebruik
- ondersteunen van gebruik van informatiesystemen
- technisch beheer van gegevens
- technisch beheer van informatiesystemen.
Lijnmanagement is eindverantwoordelijk. Gebruikers dragen zorg voor beheer van gegevens en systemen in productieomgeving. ICT-deskundigen ondersteunen functioneel en technisch beheer.
4) Beheer en exploitatie van faciliteiten:
Activiteiten:
- beheer van faciliteiten (installeren en ingebruikstellen)
- exploitatie van faciliteiten (uitvoeren van verwerkingsopdrachten)
Uitvoering berust bij ICT-deskundigen.
Organisatiegroottes, taakverdeling en leiding:
1) De ICT-functie in:
- een kleine organisatie:
-> eenvoudige structuur, beperkt aantal ICT deskundigen, externe ICT-leveranciers worden gebruikt
-> besturing door directeur of afdelingschef in directe afstemming met ICT-deskundigen (geen ICT-manager of informatiemanager)
- een middelgrote organisatie
-> aparte ICT afdeling, afspraken over ICT-planning en budgettering
-> besluitvorming in managementteam: ICT-manager rapporteert periodiek. Beslissingsruimte ICT-manager is beperkt.
-> besturing door directie die zich laat bijstaand door het hoofd van de ICT afdeling, de ICT-manager of informatiemanager
- een grote organisatie
-> UNIT organisatie: intergraal management en decentralisatie: ICT in eigen beheer of uitbesteden per unit
-> meervoudige of gelaagde structuur van de ICT functie, waarbij op unit niveau vaak een eenvoudige structuur is, maar op concernniveau de besturing dor het strategisch management geschiedt. Dit kan echter op veel manieren ingericht worden.
2) ICT-manager: technisch georienteerd
3) Informatiemanager: conceptueel georienteerd
4) Units: redelijk zelfstandige organisatiedelen van een groot concern
5) Unit informatiemanager (informatiemanager van een unit, vaak ICT-functie uitgevoerd met een eenvoudige ICT-structuur
6) Concern informatiemanager (concern brede informatievoorziening valt onder zijn/haar positie)
Positionering en competenties
1) Positionering/Plaats in de organisatie
-> wordt mede bepaald door de rol die ICT in de bedrijfsvoering inneemt, als ICT toepassingen breed verspreid zijn over de organisatie, dan rapporteerd de ICT-manager direct aan de algemeen manager van de bedrijfseenheid of het concern, is dat niet het geval, dan rapporteert de ICT-manager aan de leidinggevenden van de afdeling die het meest gebruik maakt van ICT.
-> Als ICT-functie van strategisch belang is, kan het zelfs zijn dat de ICT-manager een zetel krijgt in de directie of het managementteam.
-> Verder maakt de ICT-manager ook deel uit van diverse netwerken (zoals gebruikersgroeop, overleggroep van ICT of informatiemanagers binnen het concern etc.)
2) Competenties:
a) Functie-eisen
-> Ten opzichte van vroeger verschuiving van technische orientatie naar bedrijfsorientatie, van uitvoerend naar ondersteunend en adviserend, van operationeel naar beleidsmatig, van manager naar netwerker, van beheerder naar ondernemer, van volgend naar initieerend.
b) Kennis en ervaring
-> technische kennis en brede ICT kennis
-> kennis en ervaring op het gebied van strategie en organisatie
-> bedrijfs en branche kennis
c) Vaardigheden:
- Intellectuele vaardigheden: analyseren, conceptualiseren en het ontwikkelen van visie
- Sociale vaardigheden: vermogen tot samenwerken, netwerken en uitdragen van ideeen
- Bestuurlijke vaardigheden: leiding kunnen geven, kunnen stimuleren en motiveren, onderhandelen, conflicten kunnen hanteren en beschikken over zakelijk en commercieel inzicht.
Maatschappelijk economische ontwikkelingen
1) Individualisatie: mondigheid en zelfbewustwording van medewerker en klant
2) Mass customization: door gebruik te maken van standaardcomponenten een gediffertieerd pakket van goederen en diensten aanbieden
3) Mondialisatie: waar de kosten het laagst zijn kan worden geprodureerd door het wegneemn van handelsbelemmeringen.
Transactiekostentheorie:
Deze theorie probeert te verklaren waarom ondernemeningen kiezen voor productie in eigen huis of voor samenwerking met derden.
De keuze wordt bepaald door het streven naar de laagst mogelijke productiekosten, interene coordinatie en managementkosten, en transactiekosten (kosten die gemoeid zijn met het selecteren en contracteren van partners. Het internet heeft vooral invloed op die transactiekosten.
Dit wordt tot uiting gebracht in:
- grotere transparantie van de markt - zoekkosten nemen af
- minder ruimte voor opportunistisch gedrag door deze grotere markttransparantie
- lagere uitvoeringskosten van het contract (papierstroom tussen partijen wordt beperkt_
- lagere onderhandelingskosten vanwege het beschikbaar zijn van intelligente agents bij het zoeken naar nieuwe partners.
Wel nemen door de overdaad aan informatie de zoekkosten toe, en door met veel partijen in zee te gaan nemen ook de interne coordinatiekosten toe. Maar zoals het er nu naar uitziet blijft het aangaan van samenwerkingsverbanden groeien.
Procesvernieuwing:
1) Value chain: een goede kennis van de value chain (waardeketen) van de klant is een vereiste om procesgericht te organiseren.
2) Procesintegratie met ICT: Customer Relationship Management (CRM) is een integrale toepassing die kan helpen om de klant te "herkennen en verwennen".
Backoffice moet ook transparant zijn voor de klant: Enterprise Resouce Planning (ERP) en workflowmanagementsystemen kunnen helpen om de proces ketens van de klant en die van de onderneming en zijn partners te koppelen.
Innovatie met ICT
1) Innovatief klimaat: innovaties ontstaan toevallig en daarvoor moet het klimaat de ruimte bieden:
- opleiden van een brede doelgroep in de mogelijkheden die ICT heeft
- beschikbaar stellen van ICT-middelen voor gebruik naar eigen inzicht
- management moet afwijkend gedrag accepteren
- inrichten van een "kraamkamer" is een mogelijkheid om te experimenteren met nieuwe toepassingen
- gevoeligheid voor vernieuwingen kan gecreeerd worden door het belonen van nieuwe toepassingen.
2) Internetcultuur: voor het instappen in de trein van e-business rekening houden met:
- een platte organisatie met korte lijnen voor besluitvorming is een must
- meer werken op gevoel dan op basis van rationele kosten/baten analyses
- traditoneel denken doorbreken
- veel persoonlijke vrijheid om binnen ruime kaders te kunnen ondernemen en verantwoording af te leggen
- snel leren door veel experimenteren
- werken volgens een groeimiddel met veel fasen/releases en korte besturingcycli
- planning en budgettering moeten dynamisch zijn
- formele procedures tot minimum beperken
- functionele scheidslijnen tussen afdelingen bestaan niet meer: in zelfsturende teams werken aan processen en projecten.
- samenwerking met partners buiten de eigen onderneming moet gemaximaliseerd worden om meerwaarde te vinden in het netwerk van relaties.
3) Balans tussen vrijheid en controle:
- Autonome innovaties kunnen vrij en zonder besturingsbeperkingen (kaders) worden gerealiseerd. Vrijheid in zoeken en experimenteren is van groot belang om de innovatie te laten slagen.
- Systematisch innovaties moeten passen in een systeem of bestaande systematiek. Men moet rekening houden met bestaande elementen. Dit type innovaties worden van bovenaf ingekaderd en gestuurd, maar wel beperkt, net voldoende om de innovatie in goede banen te leiden.