Academy Track (AMBI)
JavaScript Tree Menu

Samenvatting/examenleidraad HSB.3

Samenvatting gebaseerd op de exameneisen van EXIN.

1.1 Organisatievariabelen (Heijnsdijk Hfd 2 t/m 4)
1.2 Organisatietypologieen (Heijnsdijk)


Missionaire organisaties (blz 205 – 214)

Definitie:

Missionaire organisaties zijn organisaties waarbij normen en waarden het belangrijkste bindmiddel zijn voor de medewerkers en de leden.

Omgeving: Strategische variabelen:
Organisatie:
Ontwerpvariabelen:
Managementfilter:
Stuurvariabelen:
Leden en medewerkers:
Gevaren/perspectieven:


Bureaucratische organisaties (blz 215 – 226)


Omgeving:

Strategische variabelen:
Organisatie:
Ontwerpvariabelen:
Managementfilter:
Stuurvariabelen:
Medewerkers:
Gevaren/perspectieven:

Gevaar is dat er dynamiek komt in de omgeving; dat zet de organisatie onder druk.

Mogelijkheden om dat te voorkomen:


Professionele organisaties (blz 227 – 235)

Definitie:

Professionele organisaties zijn organisaties die diensten verlenen die gebaseerd is op kennis die in deze diensten vertegenwoordigd is.

Omgeving:
Strategische variabelen:
Organisatie:
Ontwerpvariabelen:
Managementfilter:
Stuurvariabelen:
Medewerkers:
Gevaren/perspectieven:

Het management heeft weinig handvatten om te besturen, maar mogelijkheden zijn:




Entrepreneursorganisaties (blz 237 – 244)

 

Omgeving:

Strategische variabelen:
Organisatie:
Ontwerpvariabelen:
Managementfilter:
Stuurvariabelen:
Leden en medewerkers:
Gevaren/perspectieven:

Problemen treden op als de ondernemer niet langer alles kan overzien.

Hij kan die problemen voorkomen/oplossen door:

Als dit niet lukt moet voor een andere organisatievorm gekozen worden.

 


Divisieorganisaties (blz 245 – 254)

Omgeving:
Strategische variabelen:
Organisatie:
Ontwerpvariabelen:
Managementfilter:
Stuurvariabelen:
Standaardisatie van output:
Medewerkers:
Gevaren/perspectieven:

Gevaar voor de divisie is dat de verschillende divisies niet kunnen profiteren van het feit dat ze samen in een organisatie zitten. Fusies bleken in het verleden niet altijd de beoogde resultaten op te leveren. Dit kan voorkomen worden door:

Realisatie van een synergie tussen divisies (blokken aan been, divisies die niet passen binnen de core business van de organisatie, zien kwijt te worden)

 


Politieke organisaties (blz 255 – 264)

Omgeving:
Strategische variabelen:
Organisatie:
Ontwerpvariabelen:
Managementfilter:
Stuurvariabelen:
Medewerkers:
Gevaren/perspectieven:

Leden van politieke organisaties zijn zo verstrikt in hun onderlinge spel, dat ze vergeten dat de wereld om hen heen verandert.

Perspectieven zijn gelegen in:

1.3 De informatiebehoefte in relatie tot de bedrijfsfuncties:

Zorg voor een adequate invulling van en speelruimte voor alle bedrijfsfuncties komt de kwaliteit van de organisatie ten goede.

Personele functie (menselijk kapitaal van het bedrijf)

Activiteiten personele functie zie Heijnsdijk blz 300.

Informatie voor de besturing:

  1. Meetpunten ten behoeve van de personele functie (welke informatie is voor het management van een organisatie noodzakelijk om een indruk te krijgen van de effectiviteit van het sociale systeem?)
    - Effectiviteitsratio’s
    - Personeelskosten
    - Verzuim- en verloopcijfers
    - Persoonlijke ontwikkelingsplannen van medewerkers
    - Beoordelingsrapportages
    - Vitaliteit van deorganisatie
    - Sociaal beleid
  2. Personele informatiesysteem
    Gegevens m.b.t. personeelsleden:
    - loon- en salarisberekeningssysteem
    - personeelskaart met persoonlijke gegevens
    - verzuimregistratie
    - opleidingsregistratie
    - belangstellingsregistratie
    - gegevens over beoordelingen in diverse functies
    - gegevens over potentieelbeoordelingen
    - gegevens uit functioneringsgesprekken
    - persoonlijk ontwikkelingsplan
    - gegevens over veranderingsbereidheid
    - verloopprognosecijfers per categorie
    - pensioneringsoverzicht
    - personeelsdossier
    Gegevens over posities en functies:
    - organisatieschema
    - functiecode
    - functienaam
    - functiebeschrijving
    - functiewaardering
    - functie-eisen
    - functiesalaris
    - geplande wijzigigingen in de functie
    - gemiddelde doorstroomtijd
    Gegevens over historie en planning:
    Analyses van historische gegevens kunnen helpen bij de planning. Zijn in het verleden genomen maatregelen effectief gebleken... etc.
  3. Het personele informatiesysteem staat niet op zich. Via de loon en salarisadminstratie is het gekoppeld aan het financiele systeem. En er is ook een koppeling naar het strategisch en marketing beleid (planningsinformatiesysteem). Stategische keuzes zijn vaak gebaseerd op de kwaliteit van het beschikbare “human capital”.

Commerciële functie

Informatie voor de besturing:

  1. Informatie ten behoeve van de marketingstrategie
    - gegevens over toekomstige markten, groeitrends en behoeften van afnemers
    - op basis van historische gegevens kun je trends in de afzet analyseren
    Tools:
    * omzet analyses naar gebied of marktsegment
    * ontwikkeling van marktaandelen
    * toekomstige gegevens verzamelen (bv consumenten onderzoek)
    * deskundigen raadplegen
    * collega’s /concurrenten ontmoeten op vakbeurzen etc
    * vaktijdschriften
  2. Informatie betreffende de marketingmix
    Gegevens om het antwoord op de vraag: “wordt de juiste marketingmix gebruikt” te komen zijn:
    - productgegevens (klachten, technologische ontwikkelingen, prijs-kwaliteitsverhouding en inovaties bij concurrenten)
    - prijsgegevens (prijselasticiteit, segmentatie op basis van prijs, prijsbeleid van concurrenten en kostprijsopbouw)
    - promotie (reclamebudget, speciale acties concurrenten en mediaonderzoek)
    - distributie (effectiviteit distributiekanalen)
    - service (hoe wordt de klant bediend, garantie en service na de verkoop)
  3. Informatie m.b.t. de kwaliteit van de commerciële functie (marketing audit)
    - organisatie
    - doelstellingen
    - omgeving
    - wettelijke maatregelen

Strategische planningsorganisatie is de basis voor het commerciële beleid.

Relaties met het procuctie-informatie systeem leveren gegevens over kostprijsopbouw en over sterkte-zwakte analyses in de sfeer van de productie. Hetzelfde geld voor het personele informatiesysteem (interne analyses)

Maar ook externe analyses zijn nodig (vraagontwikkeling, concurrentieontwikkeling, effectiviteit van marketing-mix componenten)

Financiële en administratieve functie

Informatie voor de besturing:

  1. Informatie voor de financiele functie
    - externe gegevens (rentetarieven,kapitaalmarkt, wisselkoersen, branchegegevens etc.)
    - interne gegevens (gegevens uit de financiele en bedrijfsadminstratie, vergelijkingen met budgetten en voorgaande jaren en het signaleren van ontwikkelingen m.b.v. statistieken)
    De financiele functie “veredelt” deze financiele info tot management informatie.
  2. Kwaliteit van de financiele infomatie
    de financiele functie moet ervoor zorgen dat de financiele verantwoording aansluit bij de informatiebehoefte van het management.
    Bij interne (administratieve) controle is het de bedoeling de kwaliteit van de informatie en het achterliggende informatiesysteem te bewaken. Daar gaat het om:
    - volledigheid
    - juistheid
    - tijdigheid
    - autorisaties
    Aparte aandacht voor de kwaliteit van de informatie is noodzakelijk.
    Tools die de financiele functie hiervoor ter beschikking heeft:
    * verbandcontroles
    * cijferbeoordeling
    * aanwezigheidscontroles
    * opgaven van derden

 

Productie- en logistieke functie

Informatie voor de besturing:

Op de volgende terreinen moet informatie verzameld worden:
- markt

- product
- productieproces
- omgeving

Soorten informatie:

  1. Gegevens om het product te kunnen maken
    Informatie ten behoeve van:
    - Voorcalculatie
    - Planning
  2. Gegevens om het proces beheerst te laten verlopen
  3. Gegevens inzake de toestand van het productiesysteem
Organisatie- en informatiefunctie

(zie blz 353 t/m 373)

 


2 Beleid van de organisatie

2.1 Strategieformuleringsproces (blz 63 t/m 69 Heijnsdijk)

Strategie is het vaststellen van de doelen van een organisatie, alsmede het aangeven van de wegen waarlangs en van de voornaamste middelen waarmee de organisatie die doelen wil verwezenlijken.

(implementatie van strategie staat niet in de exameneisen (blz 66/67)

Onderscheid en samenhang tussen Missie, Doelen, Strategie (van een organisatie)

Missie: alles overkoepelende doelstelling (zie blz 61)

Doelen: Onderneming: winst maken, Bedrijf voorzien in maatschappelijke behoefte, Organisatie voorzien in de behoefte van de leden (zie blz 62)

Strategie: Het vaststellen van de doelen van een organisatie, alsmede het aangeven van de wegen waarlangs en van de voornaamste middelen waarmee de organisatie die doelen wil verwezelijken. (blz 63)

Belanghebbenden in een organisatie:

(zie ook blz 59)

Stappen van het strategieformuleringsproces:

  1. evaluatie van de bestaande strategie
  2. bepaling van de interne sterktes (strengths) en zwaktes (weaknesses)
  3. bepaling van de kansen (opportunities) en bedreigingen (threats) in de omgeving
  4. formulering van alternatieve strategieën
  5. keuze van een strategie.

Verschillende manieren van strategische planning

1.       Teleologische strategische planning: doelgericht
Bij eenvoudige en stabiele omgeving. Management stelt een doel en plant alles in detail en gaat dan de plannen uitvoeren

2.       Incrementele strategische planning: verder borduren op steeds veranderende omgeving
Bij een heel turbulente omgeving met veel belanghebbenden komt de strategie stapje voor stapje tot stand. De planningshorizon vrij kort. Planning en actie zijn niet gescheiden.

3.       ondernemersmanier van strategische planning
Middenweg tussen 1 en 2.

Je kunt een top-down of bottom-up benadering gebruiken bij het bepalen van de strategie. Meestal wordt het echter een combinatie van beiden gebruikt bij het proces van strategieformulering.

SWOT analyse en hieruit afgeleide strategieen (voorbeeld is te vinden op blz 65)

De stappen 2 en 3 uit het strategieformuleringsproces noemen we de SWOT-analyse.

Op basis van de SWOT analyse zijn er 4 soorten alternatieve strategieen die zich aandienen:

  1. K/S strategieen: Kansen en sterktes resulteren in K/S strategieen: men gaat uit van de eigen kracht en de kansen die de omgeving biedt. Bv mogelijkheden van export benutten, bedrijf overnemen, nieuwe producten lanceren en daarbij gebruik maken van de bestaande goede verkoopkanalen.
  2. K/Z strategieen: Kansen en zwaktes leiden tot K/Z strategieën: er zijn kansen in de markt, maar de sterkte om die te benutten ontbreekt binnen de organisatie. Om gebruik te kunnen maken van de kansen, moet de organisatie de zwaktes opheffen, bij door investering in flexibele productiesystemen, het invoeren van projectmanagement of door een joint venture te sluiten met een andere bedrijf.
  3. B/S strategieen: Bedreigingen en sterktes leiden tot B/S strategieen: Het management krijgt te maken met veel sterktes in de organisatie, maar er zijn te weinig mogelijkehden in de markt. Uitgaan van de sterktes en dan kiezen voor het lanceren van nieuwe producten of door te kiezen voor marksegmenten  met meer groei zijn dan de mogelijke strategische keuzes
  4. B/Z strategieen: Bedreigingen en zwaktes leiden tot B/Z strategieen: hier vereist de keuze voor een strategie zowel interne actie als actie in de markt. Een mogelijkheid is het uitmelken van bestaande producten, verbetering van de procesbeheersing en interne communicatie.

 

2.2 Kerncompetentie (syll blz 62 t/m74)

Onderscheid en samenhang tussen concurrentievermogen (lange termijn), kerncompetenties, kernproducten en eindproducten

Op lange termijn wordt de concurrentiestrijd gewonnen door ondernemingen die in stat zijn sneller en tegen lager kosten de kerncompetenties op te bouwen waaruit volkomen nieuwe producten ontstaan. De werkelijke bron van concurrentievoordeel is het vermogen van het management de binnen de onderneming bestaande technologieen en productievaardigheden om te vormen tot competenties die de afzonderlijke bedrijven in staat stellen snel te reageren op nieuwe mogelijkheden.

De kerncompetentie is  de collectieve kennis binnen de organistie, met name kennis wat betreft het coordineren van uiteenlopende productievaardigheden en het integreren van verschillenden technologieen.

Kernproducten zijn de tastbare resultaten van de kerncompetenties

Eindproducten zijn de producten die op basis van de kernproducten worden geproduceerd en in de markt gezet worden op het moment dat de klant erom vraagt.

De tastbare schakel tussen kerncompetenties en eindproducten wordt gevormd door de zogenaamde kernproducten die de concrete belichaming zijn van een of meer kerncompetenties.

Managers die alleen kunnen denken in termen van Strategische BedrijfsEenheden komen bijna onvermijdelijk tot de bevinding dat de afzonderlijke bedrijven afhankelijk zijn van externe bronnen voor essentiele componenten zoals motoren of compressors.Maar dit zijn niet zomaar componenten, het zijn kernproducten die bijdragen aan het concurrentievermogen van een heel reeks eindproducten. Ze zijn de concrete belichaming van kerncompetenties.

Criteria om kerncompetenties aan te geven

  1. Een kerncompetentie verschaft potentieel toegang tot een grote verscheidenheid aan markten
  2. Een kerncompetentie behoort significant bij te dragen tot de door de klant waargenomen voordelen van het eindproduct.
  3. Een kerncompetentie moet voor concurrenten moeilijk te imiteren zijn. (en dat is ook zo als er sprake is van een complexe combinatie van afzonderlijke technologieen en productievaardigheden)

Ondernemingsconcepten SBE (=strategische bedrijfseenheden) en kerncompetenties toepassen

 

SBE

Kerncompetentie

Concurrentiebasis

Concurrentievermogen van bestaande producten

Concurrentie tussen bedrijven om competenties op te bouwen

Ondernemingsstructuur

Bestand van in produkt/markttermen verwante bedrijven

Bestand van competenties, kernprodukten en bedrijven

Status van de bedrijfseenheid

Automomie is heilig, de SBE is eigenaar van alle niet-financiele middelen

De SBE is een potentieel reservoir van kerncompetenties

Middelentoewijzing

Afzonderlijke bedrijven zijn de eenheid van analyse; kapitaal wordt per bedrijf toegewezen

Bedrijven en competenties zijn de eenheid van analyse; het topmanagement wijst kapitaal en talent toe

Toegevoegde waarde van het topmanagement

Optimaliseren van het ondernemingsresultaat door het toewijzen van kapitaal aan bedrijven

Creeren van strategische architectuur en opbouwen van competenties om de toekomst veilig te stellen

 

2.3 De balanced scorecard (Heijnsdijk paragraag 8.2 en Kerklaan H2, H3 en paragraaf 4.4)

De balanced scorecard meet de kwaliteit van een organisatie aande hand van een viertal perspectieven:

In elk van de vier perspectieven formuleert het management vervolgens concrete doelen. Deze doelen worden geconcretiseerd op alle niveaus in de organisatie. (iedere afdeling zijn eigen BSC).

Toepassing van de BSC in vijf stappen:

  1. Kies kritische succesfactoren in alle 4 de gebieden en geef de relaties tussenaan
  2. Formuleer concrete performance indicatoren.
  3. Stel targets bij elk van die doelen
  4. Laat alle afdelelingen de BSC ’s invullen
  5. Stel doelen aan de afdelingen m.b.t. de performance indicatoren.

 

M.b.v. de Balanced Scorecard de missie en visie van de organisatie vertalen in (interne) zoekvelden per onderkent perspectief (financieel, klant-, interne organisatie en innovatie)

  1. De stappen om daartoe te komen:
    Laat het topmanagement een visie en een strategie formuleren
  2. Houd interviews onder managers
  3. Organiseer een workshop voor het managementteam
  4. Bepaal de kritische succesfactoren.

In gegevens situatie BSC toepassen, zoekvelden vastleggen en meetbare indicatoren afleiden.

Hoe je dat doet...is volgens mij (zeker in dit kader) een beetje natte vingerwerk. Is niet zo lastig waarschijnlijk... je kunt wel wat verzinnen, maar het lijkt met onmogelijk om tijdens zo’n examen ook echt  de keuzes te maken, welke indicatoren belangrijk zijn en te bepalen welke normen je hanteert bij de indicatoren. Dus gewoon bluffen ;-)

Kenmerken goede indicatoren (kerklaan H2)

  1. Simpel
  2. Zichtbaar en informatief
  3. Motiverend en beinvloedbaar
  4. Onderdeel van beleid
  5. Bevorderen van klantgerichtheid
  6. Opgesteld met betrokkenen

3 Bedrijfsprocessen van de organisatie

3.1 Proces(her)ontwerp

BPR: de analyse en ontwerp van work flow en processen binnen en tussen organisaties.

Kenmerken van een bedrijfsproces

Een bedrijfsproces is een set van logisch gerelateerde taken die uitgevoerd worden om een bepaald bedrijfsresultaat te bewerkstelligen.

Processen hebben twee kenmerken:

  1. ze hebben klanten, d.w.z. processen hebben resultaten en er zijn ontvangers van de resultaten
  2. ze gaan over organisatiegrenzen, d.w.z. ze vinden meestal plaats tussen of over bedrijfsdelen.

Aan de hand van de aanpak het BPR-traject schetsen

Vijf stappen bij BPR met IT:

  1. Ontwikkel een bedrijfsvisie en procesdoelen – geef prioriteiten aan van de processen en zet “stretch targets”
  2. Identificeer de processen die (her) ontworpen moeten worden – identificeer kritische of bottleneck processen
  3. Begrijp en meet bestaande processen – identificeer huidige problemen en zet een “baseline”
  4. Identificeer IT invloeden  – brainstorm over nieuwe proces benaderingen; de rol van IT in een proces moet in een vroeg stadium van het herontwerp erbij worden betrokken.
  5. Ontwerp en bouw een prototype van het proces – implementeer organisatorische en technische aspecten.

De doelen voor proces (her)ontwerp

Principes (Hammer) bij het ontwerpen van een proces

 

Mogelijkheden van informatietechnologie voor het ontwerpen van een bedrijfsproces

Mogelijkheid

Organisatorische impact/voordeel

Transactioneel

IT kan ongestructureerde processen transformeren in routine transacties

Geografisch

IT kan informatie met snelheid en gemak over grote afstanden overbrengen, zodat processen onafhankelijk worden van afstanden

Automatisch

IT kan menselijk werk in een proces vervangen of verminderen

Analytisch

IT kan processen complexe analytische methoden laten bevatten

Informatie

IT kan een grote hoeveelheid informatie in een proces inbrengen

Sequentieel

IT kan veranderingen in de volgorde van taken tewerkstelligen waardoor vaak meerdere taken tegelijkertijd kunnen worden uitgevoerd

Kennis management

IT kan kennis en expertise verzamelen en verspreiden om het proces te verbeteren

Tracking

IT kan zorgen voor gedetailleerd tracking van de status van een taak, inputs en outputs

Communicatieschakels verminderen

IT can gebruikt worden om twee partijen in een proces direct met elkaar te laten communiceren, waarvoor anders een intermediair gebruikt zou worden (intern of extern)

 

Commitment, organisatie wijzigingen en veranderende verantwoordelijkheden in BPR-trajecten

Door BPR meer delegatie, vertikale decentralisering. Door meer verantwoordelijkheden op de werkvloer, meer commitment.

 

3.2 Besturing van het bedrijfsproces door middel van performance indicatoren

Zie 2.3 De Balanced Scorecard


4 Rol en belang van informatietechnologie

4.1 Strategisch raster van McFarlan en McKenney (H1 Earl)

Het strategisch raster kan een organisatie helpen om te bekijken in hoeverre IT belangrijk is voor deze organisatie en op welke manier IT moet worden ingezet:

 

 

Strategische invloed van de applicatie ontwikkelings portfolio

Laag

Hoog

Strategische invloed van bestaand operating systems

Laag

[1] Ondersteuning (Support)

[3] Omwenteling (Turnaround)

Hoog

[2] Productie (Factory)

[4] Strategie (Strategic)

 

Voorbeelden die Earl noemt: [1] cement fabriek, [2] staalfabriek [3] kleinhandelaar [4] credit card maatschappij.

De strategische keuzes die gemaakt worden moeten overeenkomen met het kwadrant waar je bedrijf geplaatst kan worden. Verschuivingen van bedrijven binnen het kwadrant kunnen plaatsvinden op basis van veranderingen in IT (kansen, mogelijkhden van IT) of een koerswijziging van het bedrijf.

4.2 Waardeketen (Value chain, Porter in H3 Earl)

“A value chain is a systematic way of examining all of the activities a firm performs and how they interact. The value chain disaggregates a firm into its strategically relevant activities in order to understand the behavior of costs and the existing and potential sources of differentiation.”

De value chain analyse van Porter en Millar richt zich op concurerend vermogen en de rol die technologie kan spelen.

Door de belangrijkste activiteiten van een organisatie in een value chain te zetten, kan je inzichtelijk maken waar de kosten zitten en gericht onderzoeken of het gebruik van IT deze kosten kan verminderen.  Op die manier zorg je ervoor dat je beter de concurentie met andere bedrijven aan kan. Je moet het verschil maken op activiteiten in de value chain.

Op blz 47 van Earl staan de 5 typische primaire activiteiten en 4 ondersteunenden activiteiten (van die primaire zie ik er maar 4, maar dat zal wel aan mij liggen)

4.3 Concurrentiepatroon (Porter in H3 Earl)

Er zijn 5 krachten die inwerken op een organisatie, die bedreigend kunnen zijn.

 

 

 

 

Bedreiging van nieuwe spelers op de markt

 

 

 

Onderhandelingskracht van toeleveranciers

 

 

De organisatie: balancerend voor een goede positie tussen de concurrenten

 

Onderhandelingskracht van klanten

 

 

 

 

Bedreiging van vervangende producten of diensten

 

 

 

Porters model helpt:

  1. Het richt op industrie en competitie dynamiek
  2. het herinnert ons dat competitie niet alleen met acties of concurrenten te maken heeft
  3. het biedt een eenvoudig raamwerk dat de discussie vergemakkelijkt, en tegelijkertijd gebaseerd is op de goede principes van de economie van de industrie
  4. Het geeft meestal snel aan wat de een of twee meest dominante krachten zijn waar je rekening mee moet houden.

Hoe kan IT de 5 krachten voor een organisatie beperken of vergroten:

 

Concurrentiekracht

Potentieel van IT

Mechanisme

Nieuwe spelers

Barrieres om toe te treden

1 opwerpen

2 afbreken

Toeleveranciers

Macht beperken

1 uithollen

2 delen

Klanten

Insluiten

1 kosten omdraaien

2 klant informatie

Vervangende producten/diensten

Vernieuwing

1 nieuwe producten

2 toegevoegde waarde

Concurrenten

De basis veranderen

1 concurreren

2 samenwerken

 

4.4 Ondersteuning en impact van informatietechologie

(syll blz 54, exhibit 5: impact en alignment)


5 Informatiemanagement

5.1 Informatiemanagement (Earl H2 & H6)

Ik kan geen antwoorden op deze vragen vinden in H2 en H6 van Earl.. het zal wel aan mij liggen...

Redenen voor het invullen van de functie “informatiemanagement”

Taken van het informatiemanagement

Strategisch raster van Earl

 

5.2 Informatie-architect (van Rees en Wisse)

Verschillen tussen de rollen van informatie-architect en systeemaannemer:

 

Informatie-architect

Systeemaannemer

Bedrijfsproces staat centraal

Computerprogrammatuur staat centraal

Bekijkt organisatie als geheel en de processen die daarbij een rol spelen

Kan niet van uit het organisatorische perspectief kijken

Gespecialiseerd in het waarnemen van cultuur

Kijkt niet naar cultuur

Gespecialiseerd in gedachten  en communicatie over eventueel naderhand te realiseren handelingseffecten – beeldvorming

Rationeel denkende automatiseerder.

Voorkeuren architect zijn zichtbaar in de ontwerpen

Eindresultaat van het bouwproces is onafhankelijk van de systeemaannemer

Houdt zich bezig met beeldvorming en ontwerp

Houdt zich bezig met constructie en bouw (uitvoering)

Synthese

Analyse

“Doing the right things”

“Doing things right”

Effectiviteit

Efficientie

Hanteert ontwerpmethoden

Hanteert bouwmethoden

Systeem = een organisatie met een karakteristieke cultuur en processen

Systeem = computerprogramma

 

5.3 IT-transformatieproces (van der Zee syll. blz 153)

Vier redenen voor de transformatie van de IT-organisatie:

  1. De IT ontwikkelt zich (van data processing naar informatie technologie naar informatie en communicatie technology
  2. De gebruikers moeten de ICT aansturen
  3. ICT moet faciliteren in plaats van initieren
  4. ICT en gebruikers moeten beter communiceren

Aspecten van veranderingen (syll blz155-157)

  1. Producten en diensten
  2. Werkprocessen en organisatie
  3. Mensen en middelen
  4. Cultuur


Globale veranderingsaanpak:

  1. Analyse huidige situatie:
    - Huidige organisatie
    a.       Structuur
    b.       Taken en activiteiten
    c.       Personeelsbezetting
    d.       Besturing
    - Huidige effectiviteit en efficientie
    - IT architectuur en projectenportefeuille
  2. Visioning en organisatieontwerp
    - Visie-ontwikkeling
    a.       Visie
    b.       Missie
    c.       Produkten en markten
    d.       Kerncompetenties
    - Werkprocessen en account management
    - Organisatiestructuur in hoofdlijnen
    - Taken, verantwoordelijkheden en deskundigheden
  3. Uitwerking organisatieontwerp
    - Portefeuilleplanning
    a.       Produkten, diensten
    b.       Projecten
    - Detaillering Make/Buy
    - Detaillering
    a.       Werkprocessen
    b.       Organisatiestructuur
    c.       Taken en verantwoordelijkheden
    - Bepaling prestatiemetingen
    a.       Beoordeling (balanced score card)
  4. Planning van de transformatie
    - Beschrijving transformatieprojecten
    - Planning implementatie
    - Bepaling implementatieorganisatie en project management controls
    - Beschrijving communicatieplan

6 Architecturen

6.1 Architectuurbenadering van Tapscott (syll blz 115 t/m 139)

Architectuur planningsproces (dit is een cyclisch proces, zie figuur syll. blz 119)

  1. Stel vast en onderhoud een architectuur raamwerk
  2. Bepaal de huidige baseline
  3. Bepaal richtdoel en standaarden
  4. Ontwikkel migratieplannen
  5. Meet resultaten en update de architectuur

5 architecturele gezichtspunten op IT architectuur

  1. Business view
    Dit gezichtspunt gaat uit van het principe dat eerst de organisatie opnieuw moet worden opgebouwd, voordat je werk processen gaat herontwerpen en nieuwe IT applicaties gaat ontwikkelen. Het organisatie model wordt gepresenteerd als een netwerk van service functies die interne en externe klanten en servers verbind. Business transacties (informatie flows) gaan via gedefinieerde communicatielijnen tussen deze service functies om bedrijfsactiviteiten te triggeren en andere interacties.(dynamisch netwerk)
  2. Work view
    De herontwikkelde service funties worden gemodelleerd met behulp van werk locaties, verwante bronnen, inclusief informatie. Doel van dit modelleren is om vast te stellen wat de meest effectieve manier is om deze activiteiten d.m.v. IT te ondersteunen.
  3. Information view
    Net zoals de work view is de information view afgeleid van de herontwikkelde service functies. Deze information view geeft het gezichtspunt van  informatie ontwikkeling op architectuur.De architect bepaalt de fundamentele informatie bron behoeften en presenteerd deze in een informatie model
  4. Application view
    Doel is om zo veel mogelijk van de informatie  van de organisatie in computer toegankelijke manier wordt opgeslagen. Applicaties ondersteunen de werk activiteiten van bedrijfsprocessen door geautomatiseerde procedures en het beheren van informatie opslag en ophalen ondersteund de geintegreerde bedrijfsservice functies and daarbij betrokken gebruikers.
  5. Technology view
    De technogy view is gekoppeld aan het werk model door het benodigde technologische platform te bieden waar verschillende behoeften van medewerkersgroepen in bepaalde werk locaties. Deze view is ook gekoppeld aan de applicatie en informatie modellen. Veel IT applicaties hebben verschillende geintegreerde technologieen nodig om multifunctie applicaties in zowel life, als test situaties te ondersteunen.

Elk van deze 5 architectonische gezichtspunten kunnen aan een specifiek team van architecten worden toegewezen, maar deze teams moeten allemaal samenwerken om een samenhangende complete IT architectuur te verwezenlijken. Bijvoorbeeld het bedrijfsmodel moet hoge ogen gooien bij de bedrijfshoofden en strategische planners..

Ontwikkelen van IT- architectuurprincipes

Architectuur principes zijn uitspraken van voorkeuren voor een bepaalde architectonische richting of handeling.

Algemene richtlijnen voor architectuurprincipes:

Je moet architectuur principes ontwikkelen gericht op alle architectuur gezichtspunten.

Bijvoorbeeld (syll blz 128-130):

  1. Algemene architectuur principes:
    - Gericht op de klant
    - Consistentie
    - Modulariteit
    - Openheid
    - Kopen versus maken
    - Kosten van gebruik van standaarden
    - Meten
  2. Werk 
    - Toegankelijkheid
    - Informatie verkrijgen
    - Informatie uitwisselen
    - Gebruikersinterface
  3. Applicatie architectuur principes
    - Eenvoud
    - Herbruikbaarheid
    - Verspreiding
    - Replicatie
    - Methodologie
  4. Informatie architectuur principes
    - Beveiliging
    - Multivorm
    - Data definitie
    - Bevoegdheden/verantewoordlijheden
  5. Technologische architectuur principes
    - Verscheidenheid
    - Uitwisselbaarheid
    - Werkstation orientatie
    - Netwerk orientatie

10 richtlijnen voor het bereiken van het tweede IT architectuurtijdperk (Era II)

(blz 138-139)

  1. Benadruk het proces van architectuur planning, niet het plan.
  2. Zorg ervoor dat de architectuur visie zowel door de IS functie als de bedrijfseenheden gedragen wordt.
  3. Zorg ervoor dat de architectuur planning bedrijfsgericht is, niet technologie gericht.
  4. Richt je op de migratie, niet alleen op de doel architectuur
  5. Ontwerp voor voortdurende verandering/aanpassing
  6. Alhoewel het een lange termijn plan is, benadruk actie en oplevering van korte termijn resultaten die meteen voordelen voor de organisatie opleveren.
  7. Ontwikkel een “snel pad” process
  8. Ga tot de echt levering van systemen, eindgebruiker hulpmiddelen en faciliteiten.
  9. gebruik de 5 architectuur gezichtspunten als een raamwerk voor de architectuur
  10. Doe het gewoon! Hoe langer je wacht, hoe meer je nog moet investeren in legacy systemen die de tand des tijds niet kunnen doorstaan.

6.2 Architectuurbenadering van Klinkenberg (blz 59 t/m 61)

Stappenplan van Klinkenberg

  1. Overzicht architectuur bestaande applicaties
    Geboden functionaliteit per bestaande applicatie globaal beschrijven als ook de beschrijving van de interfaces tussen deze en andere applicaties
  2. Ideaalbeeld
    Vaststellen van het ideaalbeeld en tegelijkertijd de architectuurrichtlijnen vaststellen die vastleggen aan welke criteria componenten en interfaces moeten voldoen.
    Bij de beschrijving van het ideaalbeeld wordt geen rekening gehouden met de bestaande applicaties
  3. Verschillenanalyse
    Per gewenste component wordt beschreven hoe de vlag erbij hangt. Zo ontstaat een opsomming die inzicht geeft in de potentiele verbeterpunten van applicaties (die hoeven niet direct allemaal aangepakt te worden)
  4. Interface management hulpmiddelen
    Het gebruik van een interface management pakket kan zorgen voor een makkelijke migratie doordat interfaces zowel met nieuw als met de oude applicaties hierin beheert kunnen worden.
  5. Interface migratie
    Omzetten van de interfaces die de huidige applicaties met ander applicaties verbinden naar het interfacemanagement tool. Daarna functioneren alle applicaties volledig onafhankelijk van elkaar  (eerst die applicaties die het hoogst op de prioriteitenlijst staan)
  6. Nieuwe componenten
    Eerst componenten toevoegen die moeten samenwerken met de bestaande applicaties.
    Eventuele gedeelde data in eerste instantie uit de bestaande applicatieDB copieeren en aanpassen aan de veranderde wensen voor de nieuwe componenten (dan heb je twee DB met redundante gegevens die bij updates deze wederzijds doorgeven) .. en langzaam die redundante data uit de oude applicatie halen, en ook deze oude applicatie die nieuwe DB laten gebruiken.
  7. Vervangingsstrategie
    Op een bepaald moment ontstaat de wens om de oude applicatie in zijn geheel op te delen in componenten en te vervangen. Dat kan component voor component gebeuren.

Ontwikkelen en specificeren van een op onafhankelijkecomponenenten gebaseerde applicatie-architectuur.

Tja... ik weet niet of ik dat kan.. maar als het een vraag is ga ik het gewoon proberen.


7 Veranderingsmanagement en transformatie van de organisatie

7.1 Veranderingsstrategieën en veranderingsmethodieken

Veranderingsmethodieken

Er zijn twee typen veranderingen:

  1. Binnen de bestaande strategie
  2. Veranderingen naar aanleiding van een nieuwe strategie of een strategie wijzigiging.

Veranderingsstrategieen van Alberdingk Thijm voor succesvolle organisatieveranderingen

Een goede veranderstrategie berust op twee pijlers:

  1. De doelstelling van de verandering (visie en gewenst resultaat)
  2. De situatie waarin veranderd moet worden (urgentie van de verandering en onderkenning van de noodzaak van de verandering)

Deze twee pijlers bepalen de keuze van de veranderstrategie en deze bepaalt op haar beurt de verandermix. Verandermix is een combinatie van elementen die bij iedere strategische verandering een rol spelen, maar in samenstelling en gewicht kunnen verschillen.

De elementen van een verandermix zijn:

  1. Methodiek:
    problematiek wordt vanuit een bepaalde bedrijfseconomische invalshoek benadert.
  2. Planning:
    draaiboek of lijstje met mijlpalen en alles ertussenin/
  3. De organisatie van de verandering:
    vaak projectmatig karakter, de projectorganisatie moet een verankering in de top van de organisatie.
  4. Bewustwordings- en bewegingsinstrumenten:
    methoden en technieken om de organisatie los te maken en in beweging te krijgen.

Best passende veranderingsstrategie beschrijven aan de hand van de mate van urgentie en onderkenning

Situationele kenmerken van verandering (de organisatie zal alleen echt veranderen als de mensen mee veranderen en daarbij spelen de volgende situationele kenmerken een belangrijke rol):

  1. Urgentie (hoeveel tijd is er om te veranderen):
    Vier stadia van urgentie:

1.       Drie uur: Het gaat uitstekend
Veranderen door:
- Vergroten mentale en praktische flexibiliteit
- Lerende organisatie
- Ruimte voor consensus en bottom-up

2.       Zes uur: De organisatie wordt zelfgenoegzaam
Veranderen door:
- Vitalisering
- Meer directief
- Wat er moet veranderen staat niet ter discussie, hoe is bespreekbaar

3.       Negen uur: De organisatie loopt vast
Veranderen door:
- Reorganiseren
- Strak sturend
- Wat er moet veranderen en hoe staat niet ter discussie

4.       Vijf voor twaalf: Surséance dreigt
Veranderen door:
- Crisisinterventie
- Top-down
- Korte termijn
- Turnaround

In deze visie (bereiken van consensus en creeren van draagvlak) kan het management de kwaliteit en de acceptatie van veranderingen door de organisatie bij alle stadia van het veranderingsproces te betrekken. De mate waarin en de wijze waarop is echter sterk afhankelijk van de urgentie.

Het komt ook wel voor dat men de urgentie niet op alle vlakken op dezelfde manier inschat... dat is dan een probleem... gelijke inzichten m.b.t. de urgentie is een belangrijke voorwaarde vooor succesvol veranderen.

  1. Onderkenning (hoeveel en welk deel van de medewerkers is zich ervan bewust dat er veranderd moet worden en  is men hiertoe ook bereid?):
    Onderkenning zal alleen ontstaan als aan de volgende zestal voorwaarden wordt voldaan:
    1.       De leiding moet de verandering in woord en daad steunen
    2.       Het moet duidelijk zijn waarom er verandert moet worden
    3.       De verandering moet perspectief bieden
    4.       Er moeten medewerkers zijn die bereid zijn de verandering te trekken
    5.       Men moet geloof hebben in eigen kunnen
    6.       Er moet minimaal een globale route naar het doel zijn.

Onderkenning ondergaat een prces dat vergelijkbaar is met een rouwproces. Zie uitleg syll. Blz 3)

Bewustwordings en bewegingsinstrumenten (Alberdingk Thijm)

Afhankelijk van de mate van urgentie en de mate van onderkenning zijn bepaalde veranderingsstrategieen beter dan andere.

Operationaliseren van veranderingsstrategieen. Dit kan door de elementen van de verandermix in te zetten.

Elke strategie heeft bepaalde generieke kenmerken , die bepalend zijn voor de keuze van de elementen van de verandermix. Deze kenmerken bewegen zich langs twee dimensies:

  1. Top-down (strakke planning) versus bottom-up (organische) aanpak.
  2. Bewustwording versus beweging
7.2 Lerende organisaties

Een lerende organisatie is een organisatie die bedreven is in het creeeren, vergaren en overdragen van kennis èn in het aanpassen van zijn gedrag zodat het in overeenstemming is met de nieuwe kennis en inzichten.

Specifieke policies en praktijken zijn verantwoordelijk voor een succesvolle lerende organisatie, zij vormen de bouwblokken voor een lerende organisatie.

Het belang van een lerende organisatie voor het realiseren van veranderingen

Om te komen tot een proces van continue verbetering, is een lerende organisatie noodzakelijk.

Hoe kan een organisatie immers verbeteren zonder eerst wat te leren.

Als er niets geleerd wordt, worden steeds dezelfde dingen gedaan, niets nieuws.

Een goede fundering voor het lanceren van een lerende organisatie wordt gevormd door de drie M’s:

  1. Meaning: een goede definitie van lerende organisaties, moet werkbaar zijn en makkelijk toe te passen
  2. Management: heldere richtlijnen voor het uitvoeren van een lerende organisatie
  3. Measurement: tools om effect en niveau van leren te meten.

Beoordelen in hoeverre er sprake is van een lerende organisatie

Lerende organisaties hebben vaardigheden op een vijftal hoogactiviteiten:

  1. Systematisch probleemoplossen, dus:
    - Vertrouwen op wetenschappelijke methoden in plaats van op giswerk voor het diagnostiseren van problemen
    - Er op staan om data, in plaats van aannames te gebruiken als achtergrond voor het nemen van beslissingen
    - Het gebruiken van eenvoudige statistisch hulpmiddelen om data te organiseren en conclusies uit te trekken.

En er ook nog voor zorgen dat de medewerkers niet alleen weten hoe ze systematisch problemen kunnen oplossen, maar dat ze het ook daadwerkelij doen.

  1. Experimenteren met nieuwe aanpakken.
    - Continue programma’s: zorgen voor een blijvende stroom van nieuwe ideeen, er moet een beloning vastzitten aan het nemen van risisco’s en de managers en medewerkers moeten getraind zijn in vaardigheden om experimenten uit te voeren en te evalueren.
    - Demonstratie projecten: zijn meestal groter en complexer dan continue programma’s, ze kunnen met een schone lei een project van scratch opzetten, groot verschil tussen de werkelijkheid en het project.

a.       Meestal de eerste projecten die de principes en benaderingen die de organisatie later op grote schaal wil gaan invoeren belichaamd.
b.       Impliciet zetten ze  policy regels en beslissingsregels voor latere projecten op
c.       Ze komen vaak behoorlijke tests van commitment van de medewerkers tegen
d.       Ze worden normaal gesproken door sterke multifunctionele teams ontwikkeld, die rechtstreeks rapporteren aan het hoger management
e.       Ze hebben slechts een beperkte invloed op de rest van de organisatie tenzij ze gepaard gaan met expliciete strategieeen voor het overdragen van het geleerde.

Doel van experimenteren is niet zozeer weten hoe, maar vooral weten waarom iets is zoals het is.

  1. Leren van de eigen ervaringen en ervaringen in het verleden
    - Bedrijven moeten hun successen en het falen systematisch verwerken en de geleerde lessen in een open en toegankelijke manier opslaan
  2. Leren van de ervaringen en “best practices” van anderen
    - Niet alle leren hoeft te komen van reflectie en zelf-analyse. Bijv benchmarking
    - Lerende organisaties cultiveren de kunst van open, aandachtig luisteren
  3. Snel en efficient overdragen van kennis door de hele organisatie.
    - Rapporten en “excursies” zijn het meest voorkomend, maar een niet zo effectieve manier (passief).
    - Personeels rotatie programma’s zijn effectiever (actief)
    - Lijn naar staff transfers. Als staflid mag de medewerker zijn ervaringen in de lijn omzettten naar nieuwe standaarden, policies of trainingsprogramma’s
    - Training en onderwijs, maar die zijn het meest effectief als je ze expliciet koppelt aan implementatie, dus echte opdrachten tijden de opleiding/training gebruiken, zodat medewerkers het gevoel hebben dat de cursus nut heeft, en ze met zaken die aanspreken aan de slag kunnen.
    - Kennis wordt waarschijnlijk het best overgedragen als je dat beloond.

Hoe meet je hoe goed de organisatie is in het zijn van een lerende organisatie? Drie overlappende stadia [learning audit uitvoeren]

  1. Cognitief: leden van de organisatie zijn blootgesteld aan nieuwe ideeen, hebben hun kennis uitgebreid en beginnen anders te denken.
    Meetbaar door vragenlijsten, surveys en interviews
  2. Gedrag: medewerkers beginnen de nieuwe inzichten te internaliseren en veranderen hun gedrag.
    Meetbaar door vragenlijksten, surveys en interviews en vooral door directe (gedrags)observatie
  3. Volledige leer beoordeling:
    Meetbaar door het meten van performance/resultaat (half-life curves, resultaat verschillend)


Kunnen aangeven wat een organisatie moet doen om tot een werkelijke lerende organisatie te komen.

Hoe pak je dat nou aan om een lerende organisatie te worden?

Stap 1: een omgeving creeeren/koesteren die bijdraagt aan leren. Er moet expliciet tijd  worden vrijgemaakt voor reflectie en analyse etc. Leren is moeilijk als je onder tijdsdruk staat

Stap 2: zorg ervoor dat je medewerkers de vaardigheden bezitten om de tijd die ze hebben voor analyse en reflectie ook nuttig te gebruiken. (cursussen in brainstormen, probleemoplossen etc)

Stap 3: open de grenzen, haal obstakels weg en stimuleer het uitwisselen van ideeen. (conferenties, meetings, project teams)

Als je een meer ondersteunende open omgeving gecreeerd hebt, can je speciale leerprogramma’s starten..

Samen helpen deze pogingen om obstakels die leren tegenhouden te verwijderen en begint leren hoger op de bedrijfsagenda te komen. Ze suggereren ook een verschuiving van continue verbetering naar een commitment voor leren. Samen met de 3 M’s zorgt deze verschuiving voor een solide fundering om een lerende organisatie op te zetten.